Lojalność a satysfakcja – dlaczego nie można stawić pomiędzy tymi słowami znaku równości?

11.01.2016

Często można spotkać wypowiedzi, które zamienne używają słów „satysfakcja” i „lojalność”. Oba pojęcia są ze sobą ściśle powiązane. Jednak warto poznać, na czym polega różnica pomiędzy nimi.

Najbardziej powszechna definicja satysfakcji została określona przez Philipa Kotlera i Kevin Keller jako: „Osobiste uczucie przyjemności lub rozczarowania, wynikające z porównania produktu lub usługi, postrzeganej wydajności lub wynik przed jego/jej oczekiwań” (Kotler i Keller, 2006, str.144 ). W literaturze można też spotkać następujące określenie satysfakcji: „Zadowolenie klienta – to stan psychiczny, w którym znajdujemy się po użyciu danego produktu. Pojęcie to odnosi się nie tylko do użytkowników finalnych, ale także do osób zaangażowanych w sprzedaż dobra. Konsument może być zadowolony lub niezadowolony z wyboru produktu lub marki. Zadowolenie Klienta to kombinacja dobrego produktu (chodzi tu o jego jakość), jego ceny, odpowiedniego serwisu i obsługi Klienta. Konsument jest zadowolony, jeśli otrzymał to, czego się spodziewał, lub zakup przerósł jego oczekiwania.  Zadowolenie Klienta możemy stopniować, ponieważ Konsument może być częściowo zadowolony np. z niektórych cech marki, a inne mogą mu zupełnie nie odpowiadać. Na przykład możemy być zadowoleni z wielkości zakupionego mieszkania, ale nie jesteśmy zadowoleni z jego usytuowania i wystroju”.

Zadowolenie Klientów można podzielić na trzy kategorie:

• Po pierwsze, negatywne disconfirmation dzieje się, gdy poziom usług okazuje się być niższy od oczekiwań Klienta.
• Po drugie, pozytywne disconfirmation – w przypadku, w którym usługa jest lepsza od oczekiwań Klienta.
• Po trzecie, proste disconfirmation dzieje się, gdy poziom usług dopasowuje poziom oczekiwań Klienta.

Ten stan psychiczny jest niezmiernie ważny w przypadku, gdy Klient podejmuje decyzję o ponownym zakupie danego dobra. Właśnie dlatego znajduje się w centrum uwagi działań marketingowych. Niezmiernie ważne są też opinie przyjaciół, znajomych, rodziny, ponieważ wpływają one na decyzje związane z zakupem produktu i mogą sprzyjać pozyskiwaniu nowych Klientów.

Lojalność jest pojęciem złożonym. W literaturze nie ma jednoznacznej definicji. Pojęcie to można określić następująco: „Lojalność to rodzaj zachowania lub postawa wobec określonego podmiotu – Firmy”.
Lojalność oznacza skłonność Klienta do ponownych zakupów. Lojalny Klient to ten, który powtarza zakupy, a więc korzysta z produktu lub usług danej firmy.

Klient lojalny nie poddaje się łatwo działaniom konkurencji. Szersze znaczenie lojalności wskazuje, iż istotą lojalności jest stosunek Klienta do produktu lub jego oferenta. W tym znaczeniu lojalność ma podwojony aspekt. Emocjonalny związany z osobistą relacją Klienta z Dostawcą np. poczucie więzi, przywiązania do instytucji, darzenie uczuciem przyjaźni osób tam pracujących. Podstawą lojalności może być także aspekt racjonalny, wynikający z przekonania o wysokiej wartości oferty i opłacalności dokonywanych transakcji.

Głównym powodem utraty Klientów jest ich niezadowolenie, wynikające z rozbieżności między tym, czego Klient oczekuje i tym, czego doświadcza!

Nigel Hill i Jim Alexander przedstawiają teorię pięciu “luk w obsłudze“, będących źródłem niezadowolenia Klientów, tj.:

1. Luka promocyjna – sposób, w jaki obsługa jest przedstawiana, powoduje nadmierny wzrost oczekiwań Klientów.
2. Luka w rozumieniu potrzeb – kierownictwo Firmy nie rozumie potrzeb i priorytetów jej Klientów.
3. Luka proceduralna – oczekiwania i potrzeby Klientów nie są przekładane na odpowiednie systemy obsługi i procedury operacyjne;
4. Luka w zachowaniu – nieodpowiednia obsługa klientów (wynikająca np. z braku przeszkolenia lub dyscypliny pracowników), niezgodna z ustalonymi procedurami operacyjnymi;
5. Luka w percepcji – Klienci (np. na podstawie swych wcześniejszych złych doświadczeń) postrzegają działalność i poziom obsługi Firmy inaczej niż aktualnie on wygląda.

Powyższe luki można zidentyfikować i wyeliminować poprzez przeprowadzenie przemyślanego i dobrze przygotowanego pomiaru satysfakcji Klientów. Przeanalizujmy dwa przypadki na dwóch rynkach, które były zmonopolizowane.

Przykład 1 z rynku telekomunikacyjnego.
Firma X dokonała zakupu dostaw Internetu. Przy zakupie kierowała się najniższą ceną. Przez jakiś czas dostawa Internetu była na zadowalającym poziomie. Jednak po kilku miesiącach zaczęły pojawiać się coraz częstsze problemy z dostawą Internetu. Próby zgłoszenia problemu były kłopotliwe, ponieważ Dział Obsługi Klienta (DOK) dostawcy Internetu jest bardzo zaumatyzowany. Operator mocno tnie koszty, w tym w istotny sposób ograniczył koszty obsługi Klienta. Dlatego tzw. drzewko IVR jest bardzo rozbudowane. Chcąc porozmawiać z „żywym” Konsultantem w DOK tego Operatora, trzeba wykazać dużo cierpliwości, a tym samym poświęcić dużo czasu. Klient tej firmy telekomunikacyjnej wielokrotnie więcej czasu traci, a tym samym traci duże więcej na przychodach i zyskach niż zaoszczędził na kosztach zakupu Internetu. Jak można się domyśleć – tacy Klienci, którzy nie otrzymają usługi dobrej jakości i nie mają możliwości szybkiego zgłoszenia i opisania problemu, przejdą do konkurencyjnej firmy po okresie zakończenia pierwszej Umowy, a czasami nawet przed terminem jej zakończenia. Klient zrażony niską jakością usługi i obsługi zrezygnuje nie tylko z tej usługi, ale również zrezygnuje z innych usług tej firmy.

Przykład 2 z rynku pocztowego.
Niektóre grupy listonoszy, chcąc obniżyć swoje koszty, dostarczali listy z mniejszą częstotliwością. Zamiast dostarczać przesyłki codziennie, dostarczali je co dwa dni, a nawet niektóre trasy dwa lub nawet raz na tydzień. Jak nietrudno się domyśleć, listy docierały po oczekiwanym terminie. Dlatego tzw. masowy nadawca przy kolejnym kontrakcie wykonaniu usługi wysyłki 100 000 listów nie wybrał operatora pocztowego, który zaoferował najniższą cenę, ale takiego, który posiada  monitoring pracy listonoszy oraz ma najwyższy wskaźnik doręczeń.

Instytut Nauk Społeczno-Ekonomicznych opracował diagram, który pokazuje zależności pomiędzy lojalnością a satysfakcją Klientów w kontekście rynku monopolistycznego oraz tego cechującego się wysoką konkurencją:

Wynika z niego jasno, że rynek monopolistyczny (linia czerwona) cechuje się bardzo szybkim wzrostem lojalności, a więc „wierności” w kupowaniu danego produktu (co, w przypadku braku innych produktów konkurencyjnych, dziwić nie powinno). Można też zauważyć, że Klient może stać się lojalny przy relatywnie niskim poziomie satysfakcji z produktu.

Inaczej jest na rynkach cechujących się wysoką konkurencją – tutaj o wiele trudniej z pozyskaniem Klienta lojalnego, choć stosunkowo łatwo Klienta usatysfakcjonować. Jest jednak punkt, w którym satysfakcja z produktu bardzo szybko i łatwo zmienia się w lojalność i przywiązanie do marki.

Oznacza to, że choć Klient, który na samym początku był zadowolony z zakupu usługi, poprzez niewłaściwą jakość obsługi nie będzie lojalnym Klientem. Dlatego jeśli powstały problem w Firmie nie jest sporadyczny, ale wynika z systemowych zmian w firmie lub w dużej części Firmy, to lojalność Klientów szybko maleje. Taka Firma z miesiąca na miesiąc będzie systematycznie traciła Klientów (powstanie tzw. duży „churn”, czyli odpływ Klientów). Pozyskanie nowych Klientów nie zrekompensuje ilości utraty Klientów. A jak wiadomo – zawsze koszt pozyskania nowych Klientów jest wielokrotnie wyższy od kosztu utrzymania obecnych Klientów. To pociąga za sobą: wzrost kosztów, spadek przychodów, a jeszcze większy spadek zysków.

Jakie może płynąć z tego podsumowanie? O ile firmom powinno zależeć na satysfakcji Klienta, o tyle o wiele bardziej opłacalna jest jego lojalność. Lojalność wiąże się z satysfakcją z relacji Klient-Firma (nie zawsze, jak pokazaliśmy na przykładach powyżej, z satysfakcją związaną z pojedynczym przypadkiem, ale z satysfakcją ogólną). Nie w każdym przypadku satysfakcja wiąże się z lojalnością. Jak wynika to z powyższego wykresu, satysfakcja jest pierwszym etapem do pozyskania lojalności Klienta. Na rynku charakteryzującym się wysoką konkurencją – nie można pozyskać Klienta lojalnego, jeśli jego poziom satysfakcji nie będzie odpowiednio wysoki.
Jak obserwuję wyniki wielu liderów rynków, w Firmach, które osiągnęły w jednym roku zysk na poziomie kilkunastu procent, w których rośnie churn i określają go dwie cyfry w kolejnym roku, zysk wynosi już tylko kilka procent przychodu, a nawet często pojawia się strata.

W rocznych Sprawozdaniach Finansowych czytamy, jak często Zarządy takich Firm tłumaczą stratę wzrostem konkurencji i spadkiem cen na rynku, czyli obniżką tzw. ARPU. Prawda jest taka, że Firmy, które tracą Klientów tylko sporadycznie i powierzchownie, badają faktyczne przyczyny wzrostu churn. Takie Firmy próbują utrzymać Klientów obniżką cen lub chcą pozyskać nowych Klientów w miejsce utraconych. Tym samym ARPU w tych firmach maleje. Więcej na temat tego, jak przekłada się lojalność Klienta na zyski w firmie, możemy dowiedzieć się z artykułu nr 49.

Należy pamiętać o tym, że Firmy, które dbają a zadowolenie swoich Klientów, na bieżąco badają wskaźniki satysfakcji Klientów. Posiadają nie tylko największą grupę lojalnych Klientów, ale nawet mogą pozwolić sobie na wzrost cen i ARPU o dopuszczalny dla danej branży wskaźnik. Przy tym praktycznie nie zmniejszy się lojalność ich Klientów i nie wzrośnie churn!

Związek pomiędzy satysfakcją Klientów a wzrostem zyskowności firmy jest oczywisty! Firma rozwija się i umacnia dzięki lojalności klientów, a dzięki ich wierności staje się potęgą.

Dlatego tak ważne jest systematyczne badanie wskaźnika  poziomu satysfakcji Klientów oraz wskaźnika churn, czyli wskaźnika utraty Klientów.
Kolejnym, jeszcze bardziej ważnym parametrem KPI, jest zmierzenie w całej grupy aktualnych i byłych Klientów ilu jest Ambasadorów, a ilu Destruktorów. Po rzetelnym i precyzyjnym przeprowadzeniu badania Wskaźnika Satysfakcji Klientów na grupach aktualnych i byłych Klientów, należy obliczyć, jaki procent w stosunku do całej grupy stanowią Ambasadorzy, a jaki procent stanowią Destruktorzy danej Firmy. Wyniki należy porównać z wynikami Firm konkurencyjnych, a opinie Klientów należy usystematyzować i podzielić na grupy i obszary tematyczne. Następnie należy wyciągnąć wnioski. Końcowym etapem jest wprowadzenie działań naprawczych i działań promujących dobre praktyki obowiązujące w Firmie w poszczególnych Oddziałach, Działach lub stosowane przez niektórych Pracowników Firmy.