Dlaczego czas jest dziś najważniejszym KPI?

Nowy FILAR 3 – Szybsze osiąganie efektów

Jeszcze kilkanaście lat temu większość firm mierzyła przede wszystkim przychody, zyski i koszty.

Dzisiaj coraz więcej liderów dochodzi do innego wniosku:

Najcenniejszym zasobem firmy nie są pieniądze. Jest nim czas.

Dlaczego?

Bo pieniądze można pożyczyć, inwestora można pozyskać, ludzi można zatrudnić, technologię można kupić.
Straconego czasu nie da się odzyskać. To jest największy koszt, którego nie widać!

W większości organizacji największe straty nie wynikają z błędnych decyzji.
Powstają dlatego, że dobre decyzje są podejmowane zbyt późno.

Kilka tygodni opóźnienia może oznaczać:

• utratę klienta
• spadek sprzedaży i przychodów
• przewagę konkurencji
• wyższe koszty
• utracone szanse rozwoju

a w konsekwencji niższą rentowność i niższe zyski.

W projektach anti-churn czas jest szczególnie ważny. Jeżeli firma dowiaduje się o niezadowoleniu klienta dopiero wtedy, gdy ten składa wypowiedzenie, często jest już za późno. Podobnie w cross-sellingu i up-sellingu – potrzeba klienta ma swój czas. Konkurent, który rozpozna ją wcześniej, może przejąć sprzedaż.

Czasami na skutek późniejszego wdrożenia rentownych Projektów związanych z pracą na bazie klientów, zamiast zysków pojawia się strata!

Dlatego coraz więcej zarządów zaczyna mierzyć nie tylko co osiągnęła firma, ale również jak szybko to osiągnęła.

Nowy KPI – czas

Najlepsze organizacje monitorują dziś m.in.:

• czas pozyskania klienta
• czas odpowiedzi na zapytanie
• czas wdrożenia nowego pracownika
• czas realizacji projektu
• czas od pomysłu do wdrożenia
• czas podejmowania decyzji

Nie bez powodu mówi się dziś:
Szybsza firma coraz częściej wygrywa z większą firmą.

Wybrane Case Studies ze współpracy z naszymi Klientami

W naszej ponad 30-letniej praktyce wielokrotnie obserwowaliśmy, że największy potencjał wzrostu nie zawsze znajduje się w pozyskiwaniu kolejnych klientów.

Często znacznie szybciej można poprawić wyniki poprzez lepszą pracę z klientami, których firma już posiada lub posiadała: ograniczając churn, odzyskując utraconych klientów, rozwijając cross-selling i up-selling czy zwiększając ich lojalność.

Co szczególnie ważne w kontekście czasu — im wcześniej firma uruchomi takie działania, tym wcześniej zaczyna odzyskiwać utracone przychody i budować dodatkową wartość.

Netia S.A. – odzyskiwanie 44 na 100 utraconych klientów

Z Netią współpracowaliśmy przez wiele lat przy kilkunastu projektach.
W jednym z nich punktem wyjścia był proces odzyskiwania klientów, którzy wcześniej zdecydowali się odejść. Netia osiągała wówczas około 10% skuteczności odzyskiwania klientów.Już ten wynik był bardzo dobry — około 10 razy wyższy niż skuteczność pozyskiwania nowych klientów z zimnej bazy.
Mimo to uznaliśmy wspólnie z Klientem, że potencjał jest znacznie większy.

Po analizie procesu i wdrożeniu kilku istotnych zmian w kolejnym projekcie, w ciągu kilku miesięcy wspólnie z zespołem Netii zwiększyliśmy skuteczność odzyskiwania klientów:

z 10% do 44%.

Oznaczało to, że na każde 100 osób, które wcześniej złożyły wypowiedzenie, aż 44 ponownie stawały się klientami Netii.
To ponad czterokrotny wzrost skuteczności procesu.

Ten przykład dobrze pokazuje, dlaczego czas jest tak ważnym KPI.

Każdy miesiąc funkcjonowania wcześniejszego procesu oznaczał niewykorzystany potencjał. Dopiero jego zmiana pozwoliła znacznie skuteczniej wykorzystywać bazę klientów, na których pozyskanie firma wcześniej poniosła już koszty.

W całym 12-letnim okresie naszej współpracy Netia przeszła jednocześnie ogromną transformację biznesową. Rozpoczynaliśmy współpracę, gdy jej przychody były ponad dziesięciokrotnie niższe, a firma ponosiła straty. Po 12 latach przychody osiągnęły około 2,1 mld zł, a zysk około 0,3 mld zł.

Oczywiście był to rezultat działalności całej organizacji i wielu czynników. Nasz zespół miał jednak satysfakcję przez wiele lat wspierać Netię w kolejnych projektach rozwojowych.

Cyfrowy Polsat S.A. – churn z 12,2% do 5,1%

Drugi przykład pokazuje, jak kosztowne może być koncentrowanie się przede wszystkim na pozyskiwaniu nowych klientów bez odpowiednio szybkiego rozwijania działań retencyjnych.
W pierwszym okresie dynamicznego rozwoju Cyfrowy Polsat intensywnie inwestował w reklamę i pozyskiwanie nowych abonentów.
Firma rosła, ale pojawiło się kolejne wyzwanie:

churn osiągnął 12,2%.

Oznaczało to, że część efektów kosztownego procesu pozyskiwania nowych klientów była tracona przez odchodzących abonentów.

Cel postawiony przez Zygmunta Solorza był ambitny:

obniżyć churn poniżej 6%.

Po uruchomieniu projektu i wdrożeniu działań retencyjnych cel został osiągnięty.

12,2% → 5,1%

Churn został więc ograniczony ponad dwukrotnie.

To jednak tylko część historii naszej siedmioletniej współpracy.

Na jej początku otrzymaliśmy znacznie większe strategiczne wyzwanie: wesprzeć Cyfrowy Polsat w osiągnięciu w ciągu trzech lat pozycji nr 1 na rynku telewizji cyfrowej.
Według danych, którymi dysponujemy z tego okresu, liczba abonentów Cyfrowego Polsatu wzrosła:

393 tys. w 2004 r. → 1,3 mln w 2006 r. → 3,4 mln w 2010 r.

W tym samym okresie rosły również przychody i wyniki spółki.

Podobnie jak w przypadku Netii nie twierdzimy, że były one efektem wyłącznie naszych działań. Na sukces pracowała cała organizacja. Naszą rolą było wspieranie Klienta w wybranych strategicznych projektach sprzedażowych, retencyjnych i rozwojowych.

Najważniejsza lekcja z tego przypadku jest jednak inna:

Nie wystarczy szybko pozyskiwać klientów. Trzeba równie szybko nauczyć się ich utrzymywać.

W przeciwnym razie firma jedną ręką inwestuje pieniądze w pozyskanie klienta, a drugą pozwala części tej inwestycji odpłynąć wraz z churn-em.

Shell Polska – wzrost dzięki pracy z obecnymi klientami

Trzeci przykład pokazuje inny mechanizm budowania wartości klienta – zwiększanie lojalności, częstotliwości zakupów oraz wartości klienta w czasie.
Trzeci przykład pokazuje inny mechanizm budowania wartości klienta – zwiększanie lojalności, częstotliwości zakupów oraz wartości klienta w czasie.
Nasz zespół uczestniczył w obsłudze programu lojalnościowego Shell SMART. Był to pierwszy tego typu program lojalnościowy na polskim rynku detalicznej sprzedaży paliw.

W tym przypadku podstawowe pytanie nie brzmiało:

„Jak pozyskać kolejnego klienta?”

lecz:

„Jak sprawić, aby obecny klient wracał częściej i kupował więcej?”

Naszym zadaniem było m.in. zbudowanie i zarządzanie bazą danych klientów Shell Polska, zamawianie, obsługa i wysyłka prezentów – wybranych przez klientów Shell nagród. Realizowaliśmy również spersonalizowaną komunikację bezpośredniej z uczestnikami programu z wysyłką listów z podziewaniem za przystępnie do Programu z kartą SMART.

Program SMART pozwalał systematycznie budować relacje z klientami i tworzył kolejne powody do powrotu na stacje Shell. W jego ramach realizowano liczne promocje oraz działania aktywizujące klientów.
Klienci kupowali nie tylko paliwo, ale również inne produkty dostępne na stacjach oraz korzystali z dodatkowych usług, np. myjni.

Mechanizm był prosty:

lepsza znajomość klienta → lepsza komunikacja → większa lojalność → częstsze zakupy → większa wartość klienta → wyższe przychody.

Wraz z rozwojem projektu rosła baza uczestników Programu SMART – do około 1,5 mln klientów – a wraz z nią skala efektów oraz wyniki Shell Polska, w tym przychody i zyski.
Już w trzecim roku naszej współpracy przychody Shell Polska osiągnęły poziom odpowiadający 154% przychodów z drugiego roku współpracy.
W tym okresie Shell dynamicznie rozwijał również swoją sieć i skalę działalności.

Program lojalnościowy SMART w istotny sposób wspierał realizację tej strategii, budując lojalność klientów, zwiększając częstotliwość i wartość ich zakupów oraz wspierając rozwój Shell Polska w Polsce i w Europie.

Skalę rozwoju Shell Polska dobrze pokazuje również rozwój sieci sprzedaży. W 2000 roku, kiedy rozpoczynaliśmy współpracę przy Programie SMART, Shell posiadał w Polsce około 100 stacji. Dziś ma ich ponad 450 – ponad 4,5 razy więcej. Program SMART rozwijał się wraz z firmą i funkcjonuje do dziś, po ponad 25 latach. Trudno o lepsze potwierdzenie wartości dobrze zaprojektowanego programu budowania lojalności klientów.

Im wcześniej firma zaczyna systematycznie budować wartość swojej bazy klientów, tym wcześniej efekty tej pracy zaczynają kumulować się w kolejnych miesiącach i latach.

Ten przykład pokazuje kolejny, niezwykle ważny wymiar wartości czasu.

Jeżeli firma posiada tysiące, setki tysięcy czy miliony klientów, każdy miesiąc opóźnienia we wdrożeniu skutecznego programu lojalnościowego, cross-sellingowego, up-sellingowego czy retencyjnego oznacza tysiące niewykorzystanych okazji do zwiększenia sprzedaży.

Najdroższy klient to czasami ten, którego już mamy, ale z którym nic nie robimy

Opisane trzy przypadki dotyczą różnych branż i różnych modeli biznesowych. Mechanizm jest jednak podobny:

Netia – utracony klient → odzyskanie
Cyfrowy Polsat – klient zagrożony odejściem → retencja
Shell – obecny klient → większa lojalność i wartość

W każdym przypadku firma posiadała już niezwykle cenny zasób: relację z klientem oraz dane pozwalające tę relację rozwijać.

Co ważne, działania prowadzone na własnej bazie klientów nie były dobrą inwestycją tylko kiedyś. Są nią również dzisiaj.

Firmy dysponują obecnie znacznie większą ilością danych, lepszymi systemami CRM, automatyzacją i AI. Mogą więc jeszcze szybciej rozpoznawać potrzeby klientów, personalizować komunikację i reagować na sygnały świadczące o możliwości zakupu lub ryzyku odejścia.
Dlatego zarządy powinny mierzyć nie tylko:

„Ilu nowych klientów pozyskaliśmy?”

ale również:

„Jak szybko wykorzystujemy potencjał klientów, których już mamy?”

To pytanie prowadzi bezpośrednio do projektów takich jak:

• komunikacja i newslettery do własnej bazy klientów
• anti-churn i odzyskiwanie utraconych klientów
• badania satysfakcji, potrzeb i doświadczeń klientów
• budowanie relacji i zwiększanie retencji
• cross-selling
• up-selling
• programy lojalnościowe
• systemy poleceń
• reaktywacja klientów nieaktywnych

Każdy z tych projektów może generować dodatkowe przychody a zwłaszcza zyski i wzrost rentowaności.

Dlatego każdy miesiąc zwłoki w uruchomieniu rentownego projektu oznacza utracony przychód, niższą rentowność i niższy zysk.

W skrajnych przypadkach różnica pomiędzy szybkim a zbyt późnym wdrożeniem właściwych działań może zdecydować nawet o tym, czy firma zakończy dany okres zyskiem, czy stratą.

Najważniejszy wniosek

Większość firm zaczyna rozwój od pytania:

„Jak zdobyć więcej nowych klientów?”

To oczywiście bardzo ważne.

Jednak wraz ze wzrostem skali biznesu równie ważne – a czasami nawet ważniejsze – stają się kolejne pytania:

Jak zatrzymać więcej klientów?
Jak odzyskać tych, którzy odchodzą?
Jak szybciej rozpoznawać ich nowe potrzeby?
Jak zwiększać ich wartość poprzez cross-selling i up-selling?
Jak wykorzystać zadowolonych klientów do pozyskiwania poleceń?

Z naszego doświadczenia wynika, że firmy, które odpowiednio wcześnie zaczynają profesjonalnie pracować na własnej bazie klientów, mogą osiągać efekty znacznie szybciej niż poprzez samo zwiększanie wydatków na pozyskiwanie nowych klientów.
I właśnie tutaj wracamy do głównego tematu tego artykułu.

Czas jest KPI nie tylko operacyjnym. Czas jest KPI finansowym.

Każdy miesiąc wcześniejszego wdrożenia rentownego projektu może oznaczać dodatkowe przychody, wyższą rentowność i większe zyski.

Każdy miesiąc opóźnienia może oznaczać ich utratę.
Dlatego ważne jest nie tylko:

CO firma zrobi.

Równie ważne jest:

KIEDY to zrobi.

JAK to robi.

A ostatecznie najważniejsze:

JAKIE EFEKTY i WYNIKI dzięki temu osiągnie.

RAZEM MOŻNA ZNACZNIE WIĘCEJ!

Jeżeli ten materiał skłonił Cię do refleksji, zapisz go i wróć do niego przy planowaniu kolejnych projektów.

A jeżeli w Twojej firmie są obszary, w których zbyt długo czekacie z decyzjami lub wdrożeniem działań na obecnych albo byłych klientach, napisz do mnie, gdzie dziś tracicie najwięcej czasu.

Jeżeli ten artykuł może być wartościowy dla właścicieli firm, członków zarządów lub managerów z Twojej sieci, udostępnij go dalej.

#BusinessGrowth #CustomerExperience #Efektywność #StrategiaRozwoju #AntiChurn #RetencjaKlientów #MarketingRelacji #KPI #WSK #CRR #CLV #RB #ARPU #ROI

Artykuł Im szybciej firma wdraża rentowne projekty na obecnych klientach, tym szybciej poprawia przychody, rentowność i zyski. pochodzi z serwisu Marketing Relacji.

Przez ponad 30 lat współpracy z firmami z różnych branż zauważyłem pewną prawidłowość.

Im lepiej firma zna swoich klientów, tym szybciej rośnie.

Brzmi banalnie?

A jednak wiele przedsiębiorstw nadal traktuje badania satysfakcji klientów jako koszt, który można odłożyć „na później”.

To jeden z najdroższych błędów, jakie można popełnić.

Z moich doświadczeń wynika, że ten błąd popełniają firmy nie tylko w Polsce, ale również na wielu dojrzałych rynkach, takich jak Niemcy czy USA. To jednak nie powinno być dla nas usprawiedliwieniem. Warto uczyć się od najlepszych i samemu wyznaczać standardy.

Firma nie traci klientów dlatego, że są niezadowoleni.

Najczęściej traci ich dlatego, że nie wie, iż są niezadowoleni i z czego są niezadowoleni.

Klient zwykle nie składa reklamacji.
Nie pisze e-maila.
Nie prosi o spotkanie.
Po prostu po cichu, niezauważony odchodzi najczęściej do konkurencji.
Czasami rezygnuje z zakupów.
Czasami już nigdy nie wraca.

Firma dowiaduje się o tym dopiero wtedy, gdy sprzedaż zaczyna spadać i maleje rentowność i zyski.

A wtedy jest już znacznie drożej.
Większość decyzji zarządu opiera się na przypuszczeniach.

W wielu organizacjach zarząd analizuje:

• liczbę klientów
• liczbę transakcji
• sprzedaż
• marże
• koszty
• rentowność
• cash flow

To wszystko jest bardzo ważne.
Problem polega na tym, że są to dane historyczne.
Pokazują, co już się wydarzyło.

Natomiast badania satysfakcji klientów pokazują to, co wydarzy się za kilka miesięcy.
Są jednym z najlepszych wskaźników przyszłych wyników firmy.
Satysfakcja klientów jest wskaźnikiem przyszłych przychodów.

Jeżeli poziom satysfakcji spada, zwykle po pewnym czasie spadają również:

• przychody
• liczba poleceń
• częstotliwość zakupów
• wartość koszyka
• lojalność klientów
• zyski

Jeżeli satysfakcja rośnie, najczęściej rosną także wyniki finansowe.
Dlatego najlepsze firmy na świecie mierzą ją regularnie.
Nie dlatego, że „tak wypada”.Dlatego, że to się po prostu bardzo opłaca.

Jedno pytanie może zaoszczędzić setki tysięcy a nawet wiele milionów złotych.

Wyobraźmy sobie firmę posiadającą 10 000 aktywnych klientów.
Jeżeli dzięki badaniu uda się zatrzymać zaledwie 5% klientów, którzy planowali odejść, oznacza to pozostanie 500 klientów.

Jeżeli średnia roczna wartość jednego klienta wynosi 5 000 zł, firma zachowuje 2 500 000 zł przychodów.
A ponieważ koszt pozyskania nowego klienta jest zwykle wielokrotnie wyższy niż koszt utrzymania obecnego, rzeczywisty efekt finansowy jest jeszcze większy.
Ponadto przy niezmiennych koszach stałych rośnie zysk firmy, bez konieczności zwiększania marży na sprzedaży produktów lub usług!

A przecież to tylko jeden z efektów.
Badanie satysfakcji to nie ankieta.
To system wczesnego ostrzegania.
Pozwala wykrywać problemy, zanim staną się kosztowne.

Pokazuje:

• które procesy wymagają poprawy?
• które procesy działają najlepiej?
• które oddziały pracują najlepiej?
• którzy pracownicy budują najwyższą wartość?
• które produkty wymagają zmian?
• dlaczego klienci odchodzą?
• czego naprawdę oczekują?

Takiej wiedzy nie dostarczy żaden raport sprzedaży.

Największy zwrot z inwestycji pochodzi z decyzji.
Samo badanie nie zwiększa jeszcze wyników.

Z naszych doświadczeń wynika, że dobrze przygotowane i systematycznie prowadzone badanie satysfakcji klientów może przynosić pierwsze wzrosty efektów i wyników już od pierwszego miesiąca badań.

Właśnie na tej zasadzie została opracowana Metoda WSK©, która łączy: badanie, pomiar, analizę wyników oraz wdrażanie zmian w jeden spójny proces zarządzania.

Kolejne wzrosty osiągają nasi Klienci po wdrożeniu rekomendacji wynikających z analizy danych i decyzji podejmowanych na ich podstawie.

To właśnie dlatego badania satysfakcji powinny być elementem procesu zarządzania, a nie jednorazową akcją marketingową!

Największą wartością nie są wykresy czy tabelki.
Największą wartością stanowi poprawa działań organizacji i decyzje Zarządu, które dzięki badaniom podejmuje się szybciej i trafniej.

Nowoczesne badania potrafią znacznie więcej.

Przykłady z naszej praktyki i wyniki, które osiągnęli nasi Klienci:

Jedna z firm, z którą współpracowaliśmy, wdrożyła systematyczne badanie wskaźnika satysfakcji klientów jako element procesu zarządzania.
Już w pierwszym 2024 roku współpracy, bez zwiększania marży, zwiększyła rentowność z 17% do 21%.
Teraz nadal uzyskuje wzrosty przychodów i zysków.

Druga firma, z którą współpracujemy od dwóch lat i która konsekwentnie inwestuje w rozwój jakości obsługi oraz badania, osiągnęła jeszcze lepsze rezultaty.

Rentowność brutto wzrosła:

• w pierwszym 2024 roku współpracy z 25% do 31%
• w drugim 2025 roku z 31% do 40% w 2025 roku

To tylko dwa z wielu przykładów.

Dzisiejsze systemy badawcze nie ograniczają się do pytania:

„Czy jest Pan/Pani zadowolony?”

Nowoczesne platformy umożliwiają między innymi:

• automatyczne badania po każdym kontakcie z klientem
• analizę komentarzy i opinii
• identyfikację Ambasadorów i Promotorów firmy
• zwiększanie ilości pozytywnych opinii od faktycznych klientów
• zwiększanie ilości leadów i poleceń do nowych klientów
• identyfikację klientów zagrożonych odejściem
• wykrywanie szans sprzedażowych
• pozyskiwanie rekomendacji i poleceń
• ocenę jakości obsługi pracowników
• monitorowanie zmian satysfakcji w czasie
• tworzenie raportów dla zarządu w czasie rzeczywistym
• tworzenie lepszego systemu motywacyjnego

To sprawia, że badania przestają być kosztem.
Stają się podstawowym narzędziem zarządzania.

Liderzy każdej branży i firmy przyszłości będą konkurowały szybkością podejmowania lepszych decyzji.
Przewagę konkurencyjną coraz rzadziej buduje sam produkt.

Znacznie częściej buduje ją wiedza o klientach.

Firmy, które szybciej rozumieją potrzeby klientów, szybciej poprawiają ofertę, jakość obsługi i doświadczenia zakupowe.
W rozmowach sprzedażowych podkreślają rzeczywiste atuty swojej firmy, tj. te wskazane przez klientów, a nie wyłącznie przez właściciela, zarząd, dyrektora sprzedaży czy marketingu.

A to prowadzi do większej: efektywności pozyskiwania nowych klientów, większej lojalności, większej liczby poleceń i wyższych wyników finansowych.

Podsumowanie:

Badania satysfakcji klientów nie są kosztem.
Są jedną z najlepszych inwestycji, która najszybciej zwraca się.

Warunek:
Nie może to być zwykłe badanie jak jedno z wielu. To powinno być bardzo dobrze przygotowane i wykonane badanie, najlepiej sprawdzoną, efektywną Metodą.

I to jedną z nielicznych inwestycji, która jednocześnie pomaga:

• zwiększać sprzedaż
• ograniczać utratę klientów
• poprawiać jakość obsługi
• podejmować lepsze decyzje
• budować przewagę konkurencyjną
• rozwijać firmę szybciej i bezpieczniej

Nie warto więc pytać:

„Ile kosztuje badanie satysfakcji?”

Znacznie lepsze pytanie brzmi:

„Ile kosztuje nas brak wiedzy o tym, co naprawdę myślą nasi klienci?” lub
„Jak szybko odnotowuje firma / spółka czy organizacja wzrost wyników?”

To właśnie odpowiedź na to pytanie najczęściej pokazuje, że badania satysfakcji należą do najbardziej rentownych inwestycji, jakie firma może dziś zrealizować.

Badanie satysfakcji to inwestycja, która pracuje każdego dnia!

W przeciwieństwie do wielu inwestycji jednorazowych dobrze zaprojektowany system badania satysfakcji klientów działa nieprzerwanie. Każdego dnia dostarcza nowych informacji, dostarcza nowe leady, pozwala szybciej reagować na problemy, lepiej rozumieć potrzeby klientów i podejmować trafniejsze decyzje.  W krótkim czasie staje się jednym z najcenniejszych źródeł wiedzy dla zarządu.

Napisz w komentarzu po jakim czasie można zauważyć wzrost wyników licząc od miesiąca, w którym rozpoczęto badanie satysfakcji klientów?

To już ostatni artykuł z cyklu Filar 2 – Lepsze decyzje.

Dziękuję wszystkim za komentarze, pytania i inspirujące dyskusje pod poprzednimi publikacjami.

Już wkrótce rozpoczniemy Filar 3 – Szybsze osiąganie efektów, który poświęcony będzie temu, jak skracać czas potrzebny do osiągania lepszych wyników biznesowych.

Pierwszy artykuł odpowie na pytanie: Dlaczego czas jest dziś najważniejszym KPI?

#Business Growth #Customer Experience #CX #RozwójFirmy#StrategiaRozwoju #LepszeDecyzje #BadanieSatysfakcjiKlienta #ObsługaKlienta #PozyskiwanieKlientów #Leady #CAWI #CATI #AI #MarketingRelacji #WSK

Artykuł Dlaczego badania satysfakcji klientów nie są kosztem, lecz jedną z najbardziej rentownych inwestycji w rozwój firmy? pochodzi z serwisu Marketing Relacji.

FILAR 2 — LEPSZE DECYZJE

Sztuczna inteligencja zmienia sposób funkcjonowania przedsiębiorstw szybciej niż jakakolwiek wcześniejsza technologia.

Potrafi analizować miliony rekordów, tworzyć raporty w kilka sekund, przewidywać trendy, przygotowywać rekomendacje i automatyzować wiele procesów.

To ogromna zmiana.

Ale jednocześnie coraz częściej obserwuję, że firmy oczekują od AI czegoś, czego nie powinna robić.

Podejmowania decyzji za ludzi.

AI może:

• wskazać najlepsze warianty
• przewidzieć prawdopodobieństwo sukcesu
• wykryć ryzyko
• zaproponować rozwiązania
• wyszukiwać i porządkować źródła wymagające późniejszej weryfikacji

Nie ponosi jednak odpowiedzialności za decyzję.

To nadal pozostaje rolą Zarządu, managerów i właścicieli firm.

Dlatego prawdziwa przewaga konkurencyjna nie będzie należała do organizacji posiadających najbardziej zaawansowaną AI.

Będzie należała do tych, które potrafią połączyć wiedzę ludzi z możliwościami sztucznej inteligencji.

Case Study 1 – Microsoft

AI wspiera pracę, ale decyzje pozostają po stronie człowieka.

Microsoft rozwija rozwiązania Copilot jako asystenta, który pomaga użytkownikom przygotowywać analizy, dokumenty, podsumowania i rekomendacje.

Firma konsekwentnie podkreśla, że celem Copilot-a jest zwiększenie produktywności człowieka, a nie zastępowanie jego odpowiedzialności za decyzje.

Dzięki temu pracownicy szybciej przygotowują materiały, analizują informacje i mogą poświęcić więcej czasu na ocenę możliwych scenariuszy.

Wniosek:

AI przyspiesza proces podejmowania decyzji.

Nie zwalnia jednak człowieka z odpowiedzialności za ich jakość.

Case Study 2 – JPMorgan Chase

AI pomaga analizować ryzyko

JP Morgan wykorzystuje sztuczną inteligencję do analizy dokumentów, wykrywania nieprawidłowości oraz wspierania oceny ryzyka.

Dzięki temu procesy, które wcześniej zajmowały wiele godzin lub dni, mogą być realizowane znacznie szybciej.

Jednak decyzje dotyczące największych transakcji, strategii czy zarządzania ryzykiem nadal należą do doświadczonych specjalistów.

Wniosek:

Najlepsze organizacje wykorzystują AI do zwiększenia szybkości i jakości analiz, ale odpowiedzialność za kluczowe decyzje pozostaje po stronie ludzi.

Case Study 3 – Salesforce

AI zwiększa skuteczność handlowców

Salesforce rozwija rozwiązania Einstein AI, które pomagają handlowcom w obszarach:

• przewidywać szanse sprzedaży
• priorytetyzować leady
• przygotowywać kolejne działania
• personalizować komunikację
• przygotowywać Raporty
• wykonywać analizy wyników

Handlowiec otrzymuje rekomendacje, ale to on decyduje, które z nich wykorzystać.

Dzięki temu AI staje się partnerem wspierającym sprzedaż, a nie jej zastępcą.

Wniosek:

Najlepsze decyzje sprzedażowe powstają wtedy, gdy doświadczenie człowieka współpracuje z możliwościami sztucznej inteligencji.

Co z tego wynika dla polskich firm?

Coraz więcej przedsiębiorstw wdraża AI.

To bardzo dobry kierunek.

Warto jednak pamiętać, że sama technologia nie gwarantuje lepszych wyników.

AI może błyskawicznie analizować dane.

Jeżeli jednak dane są niepełne, nieaktualne lub nie odzwierciedlają rzeczywistych potrzeb klientów, nawet najbardziej zaawansowane algorytmy będą proponowały niewłaściwe rozwiązania.

Dlatego jakość decyzji zawsze będzie zależeć od jakości informacji, które trafiają do systemu.

Od danych do lepszych decyzji

Platforma i Metoda WSK© pomagają pozyskiwać aktualną wiedzę bezpośrednio od klientów.

To właśnie te informacje mogą stać się wartościowym źródłem danych dla AI.

Połączenie:

• wiedzy klientów
• doświadczenia pracowników
• możliwości sztucznej inteligencji

pozwala szybciej identyfikować problemy (a także obszary z których klienci są najbardziej zadowoleni), trafniej przewidywać potrzeby rynku i podejmować lepsze decyzje biznesowe.

Warto zapamiętać

AI nie zastąpi dobrych decyzji.

Ale może sprawić, że podejmiemy je szybciej, na podstawie lepszych informacji i z większą pewnością.

Największą przewagą przyszłości nie będzie sztuczna inteligencja.

Będzie umiejętność mądrego wykorzystania sztucznej inteligencji przez ludzi.

Czy w Twojej firmie sztuczna inteligencja już rzeczywiście pomaga podejmować lepsze decyzje?

A może jedynie szybciej przygotowuje raporty?

Podziel się swoim doświadczeniem.

Jakie zastosowanie AI przyniosło Twojej organizacji największą wartość?

#AI #SztucznaInteligencja #LepszeDecyzje #StrategiaBiznesowa #CustomerExperience #Zarządzanie #TransformacjaCyfrowa #Leadership #MarketingRelacji #Platforma

Artykuł AI nie zastąpi dobrych decyzji – ale może je przyspieszyć. pochodzi z serwisu Marketing Relacji.

FILAR 2 – LEPSZE DECYZJE

Większość prezesów rozpoczyna dzień od sprawdzenia poczty elektronicznej.

Później zagląda do kalendarza, analizuje raport sprzedaży, wyniki finansowe, liczbę nowych klientów, czy stan realizacji projektów.

To wszystko jest potrzebne.

Ale istnieje ważniejsze pytanie.

Czy dzisiaj podejmę decyzje, które za rok uczynią moją firmę silniejszą?

Bo firma nie rozwija się dzięki liczbie spotkań.

Nie rozwija się również dzięki liczbie raportów.

Rozwija się dzięki jakości decyzji.

Oto 10 pytań, które warto zadawać sobie każdego dnia.

1. Czy rozwiązujemy właściwy problem?

W wielu firmach zespoły bardzo skutecznie rozwiązują problemy…

…które wcale nie są najważniejsze.

Najpierw warto upewnić się, że wszyscy koncentrują się na tym, co naprawdę wpływa na wyniki przedsiębiorstwa.

2. Co dziś wie o naszych klientach konkurencja, czego my jeszcze nie wiemy?

Największą przewagą konkurencyjną coraz rzadziej jest technologia.

Coraz częściej jest nią wiedza.

Kto lepiej rozumie klientów, szybciej podejmuje właściwe decyzje.

3. Jaką jedną decyzję odkładamy zbyt długo?

Niektóre decyzje są trudne.

Ale ich odkładanie zazwyczaj kosztuje więcej niż ich podjęcie.

Brak decyzji również jest decyzją.

Najczęściej najdroższą.

4. Czy nasi klienci są bardziej zadowoleni niż rok temu?

Przychody są skutkiem.

Satysfakcja klientów jest jedną z głównych przyczyn.

Firmy, które systematycznie mierzą doświadczenia klientów, znacznie wcześniej zauważają zagrożenia i nowe możliwości.

5. Co dzisiaj najbardziej przeszkadza naszym pracownikom osiągać lepsze wyniki?

W wielu organizacjach największym ograniczeniem nie są ludzie.
Są nim procesy.

Dobry prezes nie pyta wyłącznie:
„Dlaczego wyniki są słabe?”

Pyta:

„Co utrudnia ludziom osiąganie dobrych wyników?”

6. Czy podejmujemy decyzje na podstawie faktów czy przypuszczeń?

Każda firma ma opinie.

Nie każda posiada dane.

A nawet posiadając dane, nie każda potrafi zamienić je w wiedzę.

Najdroższe decyzje często opierają się na przekonaniu:

„Wydaje mi się…”

7. Co możemy uprościć?

Z biegiem lat większość organizacji staje się coraz bardziej skomplikowana.

Przybywa procedur.

Raportów.

Spotkań.

Akceptacji.

Najlepsi liderzy regularnie eliminują zbędną złożoność.

Bo prostsza organizacja działa szybciej.

8. Gdzie tracimy najwięcej pieniędzy, choć nie widać tego w księgach?

Nie wszystkie koszty trafiają do rachunku zysków i strat.

Utraceni klienci.

Niezrealizowane rekomendacje.

Niewykorzystane szanse sprzedażowe.

Błędne decyzje.

Rotacja pracowników.

To często miliony złotych ukrytych kosztów.

9. Gdybym dziś zakładał tę firmę od nowa – czy zrobiłbym to dokładnie w ten sam sposób?

To jedno z najtrudniejszych pytań.

Zmienia perspektywę.

Pozwala zauważyć procesy, produkty lub modele działania, które funkcjonują jedynie dlatego, że istnieją od wielu lat.

10. Jaką jedną decyzję powinienem podjąć dzisiaj, aby za pięć lat powiedzieć:

„To była jedna z najlepszych decyzji w historii naszej firmy.”

Większość strategicznych sukcesów nie powstaje przypadkiem.

Są efektem wielu codziennych, dobrze przemyślanych decyzji.

Lepsze pytania prowadzą do lepszych odpowiedzi.

Lepsze odpowiedzi prowadzą do lepszych decyzji.

A lepsze decyzje prowadzą do lepszych wyników.

To właśnie dlatego w Marketing Relacji od lat powtarzamy, że firmy nie potrzebują wyłącznie większej ilości danych.

Potrzebują informacji, które pomagają podejmować trafniejsze decyzje.

Bo przewagę konkurencyjną budują nie ci, którzy mają najwięcej raportów.

Budują ją ci, którzy potrafią zadawać właściwe pytania.

Pytanie do Czytelników:

Które z powyższych pytań jest dziś, Waszym zdaniem, najważniejsze dla Prezesa?

A może istnieje jeszcze jedno pytanie, które powinno znaleźć się na tej liście?

Kolejna publikacja będzie na temat:
AI nie zastąpi dobrych decyzji. Ale może je przyspieszyć.

#LepszeDecyzje #Zarządzanie #Przywództwo #Prezes #StrategiaBiznesowa #PodejmowanieDecyzji #RozwójFirmy #ZarządzanieFirmą #Leadership #Biznes

Artykuł Jakie pytania powinien codziennie zadawać sobie Prezes? pochodzi z serwisu Marketing Relacji.

Większość Zarządów ma dziś dostęp do nowoczesnych dashboardów, raportów BI i wskaźników KPI. Problem polega na tym, że dashboard pokazuje przede wszystkim to, co już się wydarzyło, a nie to, co może wydarzyć się jutro.

To tworzy niebezpieczne złudzenie kontroli. Zielone wskaźniki uspokajają, podczas gdy w firmie mogą już narastać problemy: spada satysfakcja klientów, rośnie liczba reklamacji, handlowcy tracą najlepsze szanse sprzedażowe, a kluczowi pracownicy zaczynają rozglądać się za nową pracą.

Często pierwsze sygnały ostrzegawcze nie pojawiają się na dashboardzie, lecz w rozmowach z klientami i pracownikami. Eksperci od analityki biznesowej zwracają uwagę, że nawet dobrze zaprojektowane dashboardy zawodzą, gdy opierają się na niepełnych, opóźnionych lub niespójnych danych albo nie wspierają podejmowania decyzji.

Case study (USA)

Dobrym przykładem jest producent urządzeń medycznych z USA opisany przez SPK and Associates. Nowa CFO korzystała z dashboardów Power BI i raportów z systemu ERP, jednak liczby nie zgadzały się z rzeczywistością. Dopiero szczegółowa analiza wykazała, że dane były filtrowane i przetwarzane w sposób zniekształcający obraz sytuacji. Zarząd podejmował decyzje na podstawie wskaźników, którym nie można było ufać. Dopiero uporządkowanie źródeł danych i przebudowa dashboardów przywróciły wiarygodność raportowania.

Wniosek

Dashboard to bardzo wartościowe narzędzie. Ale nie zastąpi rozmów z klientami, pracownikami ani regularnych badań satysfakcji i potrzeb. Lepsze decyzje Zarządu powstają wtedy, gdy liczby z dashboardów spotykają się z głosem klientów i pracowników. To właśnie wtedy dane przestają być tylko raportem, a stają się przewagą konkurencyjną.

Czy w Twoim zdaniem dashboard pokazuje rzeczywistość… czy tylko liczby?

Jeżeli uważasz, że ten materiał jest wartościowy:
✅ zapisz go na później
👍 zostaw reakcję
🔄 udostępnij go osobom zarządzającym firmami

#Zarządzanie #Zarząd #CEO #Strategia #BusinessIntelligence #Dashboard #KPI #CustomerExperience #CustomerSuccess #SatysfakcjaKlienta #BadaniaSatysfakcji #Analityka #Decyzje #SkalowanieBiznesu #RozwójFirmy #MarketingRelacji

Artykuł Dlaczego dashboardy często usypiają czujność Zarządu? pochodzi z serwisu Marketing Relacji.

Firmy mają dziś dostęp do większej liczby danych niż kiedykolwiek wcześniej.

Systemy CRM, ERP, Business Intelligence, platformy reklamowe, automatyzacja i sztuczna inteligencja dostarczają zarządom oraz menedżerom setki wskaźników:

• liczby wyświetleń
• odsłon i kliknięć
• zasięgów
• kosztów kampanii
• kontaktów
• leadów
• konwersji
• poziomów sprzedaży
• marż i rentowności

Problemem przestaje być brak danych.

Problemem staje się ustalenie:
Które dane rzeczywiście pomagają podjąć lepszą decyzję?
Kiedy KPI staje się szumem informacyjnym?
KPI powinien być kluczowym wskaźnikiem efektywności.

W praktyce firmy często nazywają KPI niemal każdą liczbę widoczną w raporcie.

W rezultacie zarząd otrzymuje kilkadziesiąt lub nawet kilkaset wskaźników, ale nadal nie ma jednoznacznej odpowiedzi:

• co należy poprawić
• gdzie tracimy klientów
• które działania generują sprzedaż
• na co przeznaczyć większy budżet
• z czego zrezygnować

Jeżeli wskaźnik nie wpływa na decyzję, nie jest kluczowym KPI. Jest jedynie informacją.

Konkretne case study z USA
Lavazza: mniej koncentracji na zasięgu, więcej na pozyskaniu nowych klientów
Lavazza USA prowadziła kampanie reklamowe w ekosystemie Amazon Ads.
Firma wykorzystywała jednocześnie:

• Amazon DSP do budowania świadomości
• reklamy sponsorowane do pozyskiwania sprzedaży

Kampanie generowały wyświetlenia, zasięgi i kontakt z marką. Problem polegał na tym, że dane były rozdzielone pomiędzy poszczególne etapy kampanii.
Lavazza nie mogła skutecznie ocenić, ilu odbiorców reklamy rzeczywiście stawało się nowymi klientami marki.

Firma wraz z Intentwise skoncentrowała się więc na dwóch ważniejszych wskaźnikach:

• udziale sprzedaży generowanej przez nowych klientów
• wskaźniku zakupu wśród osób, które wcześniej zetknęły się z reklamą

To była zasadnicza zmiana perspektywy.

Zamiast pytać:
Ile osób zobaczyło reklamę?
zaczęto pytać:
Ilu nowych klientów pozyskaliśmy i jaka część odbiorców dokonała zakupu?

Co zrobiono?
Na podstawie danych z Amazon Marketing Cloud wyodrębniono osoby, które:

• wcześniej zobaczyły reklamę Lavazza,
• nie dokonały jeszcze zakupu,
• znajdowały się bliżej decyzji zakupowej niż przypadkowy odbiorca.

Następnie grupa ta została ponownie objęta kampanią reklam sponsorowanych, przy zastosowaniu zwiększonej o 30% stawki ofertowej.

Budżetu nie kierowano więc szerzej.
Skierowano go precyzyjniej do osób o większym prawdopodobieństwie zakupu.

Wyniki
Po skoncentrowaniu działań na właściwej grupie i właściwych KPI osiągnięto:
wzrost udziału nowych klientów o 10 punktów procentowych

Udział nowych klientów wyniósł:

• 32% w kampaniach wykorzystujących Amazon Marketing Cloud
• 22% w pozostałych kampaniach

dwukrotnie wyższy wskaźnik zakupu

Wskaźnik zakupu wyniósł:

• 0,10% w kampaniach opartych na wyselekcjonowanych odbiorcach,
• 0,05% w kampaniach bez tego rozwiązania.
• wyższy udział sprzedaży od nowych klientów

Sprzedaż generowana przez nowych klientów stanowiła:

• 28% w kampaniach wykorzystujących wybrane grupy odbiorców,
• 15% w pozostałych kampaniach.

Co szczególnie ważne, kampanie wykorzystujące Amazon Marketing Cloud pochłonęły równowartość zaledwie około 8,36% budżetu pozostałych kampanii, a mimo to osiągnęły dwukrotnie wyższy wskaźnik zakupu.

Co pokazuje ten przykład?
Lavazza mogła nadal koncentrować się na:

• liczbie wyświetleń,
• liczbie kliknięć,
• zasięgu,
• koszcie dotarcia,
• liczbie kontaktów z reklamą.

Wszystkie te dane były dostępne.

Jednak dopiero skupienie się na dwóch wskaźnikach bezpośrednio związanych z celem biznesowym pozwoliło podjąć lepszą decyzję:

• jaki typ odbiorcy jest naprawdę wartościowy,
• gdzie należy zwiększyć zaangażowanie budżetu.

Firma nie potrzebowała więcej danych.

• Potrzebowała lepiej określonych KPI.
• Jak rozpoznać naprawdę ważny KPI?

Dobry KPI powinien przejść cztery testy.

1. Czy jest związany z celem biznesowym?

Jeżeli celem jest pozyskanie nowych klientów, liczba wyświetleń reklamy nie może być głównym miernikiem sukcesu.
Ważniejsze będą:

• liczba nowych klientów
• koszt ich pozyskania
• konwersja na zakup
• wartość pierwszej i kolejnych transakcji ARPU
• okres współpracy

2. Czy prowadzi do konkretnej decyzji?

Dobry KPI powinien wskazywać, czy należy:

• zwiększyć budżet
• zmienić grupę docelową
• poprawić ofertę
• zmodyfikować proces sprzedaży
• ograniczyć nieskuteczne działania

Jeżeli po sprawdzeniu wyniku nie wiadomo, co zrobić, wskaźnik ma ograniczoną wartość zarządczą.

3. Czy można na niego wpływać?

Firma nie powinna koncentrować całej uwagi na miernikach, których nie jest w stanie poprawić poprzez konkretne działania.

KPI powinien łączyć wynik z odpowiedzialnością i możliwością reakcji.

4. Czy pokazuje efekt, a nie tylko aktywność?

Liczba wysłanych wiadomości, wykonanych telefonów i przeprowadzonych spotkań opisuje aktywność.
Liczba pozyskanych klientów, wartość sprzedaży, marża oraz utrzymanie klientów pokazują efekt.
Oba typy danych są potrzebne, ale nie powinny być traktowane jako równoważne.

Cztery poziomy wskaźników

Warto uporządkować raportowanie w czterech warstwach:

1. KPI strategiczne

Pokazują, czy firma zmierza we właściwym kierunku:

• wzrost przychodów
• rentowność
• udział w rynku
• wartość klienta
• utrzymanie klientów

2. KPI wynikowe

Pokazują końcowy rezultat działań:

• liczba nowych klientów
• sprzedaż
• marża
• konwersja
• liczba utraconych klientów

3. KPI wyprzedzające

Wskazują, co prawdopodobnie wydarzy się w przyszłości:

• zainteresowanie zakupem
• deklarowane potrzeby
• liczba wartościowych leadów
• liczba ofert
• poziom satysfakcji
• skłonność do polecenia

4. Wskaźniki operacyjne

Pozwalają kontrolować bieżące działania:

• liczba telefonów
• liczba wysłanych ofert
• czas obsługi
• liczba kontaktów
• terminowość realizacji

Błąd pojawia się wtedy, gdy wskaźnik operacyjny zaczyna zastępować wynik biznesowy.

Najczęstsza pułapka
Firma wykonuje coraz więcej działań.
Rośnie liczba:

• raportów
• kampanii
• leadów
• spotkań
• telefonów
• wysłanych wiadomości

Na dashboardzie niemal wszystko wygląda lepiej.

Jednocześnie:

• sprzedaż nie rośnie
• koszt pozyskania klienta wzrasta
• marża spada
• klienci odchodzą
• zespół jest coraz bardziej obciążony

To oznacza, że firma mierzy przede wszystkim aktywność, a nie rezultaty!

Zasada, którą warto zastosować:
Każdy najważniejszy KPI powinien być powiązany z trzema elementami:
CEL → DECYZJA → DZIAŁANIE

Przykład:
Cel: więcej nowych klientów
KPI: udział sprzedaży od nowych klientów
Decyzja: zwiększamy inwestycję w grupę o najwyższej konwersji
Działanie: kierujemy budżet do odbiorców, którzy wykazali zainteresowanie, ale jeszcze nie kupili

Właśnie w taki sposób wykorzystano dane w przypadku Lavazza USA.

Nasze doświadczenia
W projektach rozwojowych, sprzedażowych oraz badaniach satysfakcji klientów zaczynamy od ustalenia:

Jakie decyzje firma chce podejmować na podstawie danych?

Dopiero później określamy:

• jakie informacje należy pozyskać
• które KPI powinny być raportowane Zarządowi
• które wskaźniki są potrzebne dyrektorom
• jakie dane operacyjne powinny otrzymywać zespoły
• jakie działania należy podjąć po uzyskaniu wyników

Dzięki temu raport nie kończy procesu.
Raport staje się początkiem decyzji i działania.

Wniosek:

Przewagi nie uzyskuje firma, która mierzy najwięcej.
Przewagę uzyskuje firma, która potrafi określić:

• co naprawdę wpływa na wynik?
• Które dane wymagają reakcji?
• jakie decyzje należy podjąć?
• jakie działania powinny nastąpić później?

Lavazza nie poprawiła wyników dlatego, że otrzymała więcej wskaźników.

Poprawiła je dlatego, że skoncentrowała uwagę na właściwych wskaźnikach oraz właściwej grupie klientów.

MNIEJ KPI. WIĘCEJ WŁAŚCIWYCH DECYZJI.
A w konsekwencji => więcej skutecznych działań i lepsze wyniki biznesowe.

Jeżeli uważasz, że ten materiał jest wartościowy, zapisz go – być może wrócisz do niego przy kolejnej ważnej decyzji.

Jeżeli może być pomocny innym managerom i przedsiębiorcom, zostaw reakcję lub udostępnij go osobom, którym może pomóc.

Jeżeli masz własne doświadczenia lub przemyślenia, chętnie je przeczytam w komentarzu.

A jeśli chciałbyś porozmawiać o rozwoju swoim lub swojej firmy, napisz do mnie w wiadomości prywatnej lub zadzwoń.

#LepszeDecyzje #KPI #Zarządzanie  #ZarządzanieStrategiczne #StrategiaBiznesowa #AnalitykaBiznesowa #Dane #BazaDanych #BusinessIntelligence #Zarząd #RozwójFirmy #Efektywność #CustomerExperience #PodejmowanieDecyzji #MarketingRelacji #JanZałęcki

Artykuł Jak odróżnić ważne KPI od szumu informacyjnego? pochodzi z serwisu Marketing Relacji.

FILAR 2 – LEPSZE DECYZJE

Większość firm nie cierpi dziś na brak danych. Cierpi na brak trafnych decyzji.

CRM, ERP, Business Intelligence i sztuczna inteligencja dostarczają coraz więcej raportów.
Paradoksalnie wiele organizacji nadal podejmuje decyzje zbyt późno lub na podstawie informacji, które nie odpowiadają na najważniejsze pytania biznesowe.

Problemem jest zamiana danych w wiedzę, a wiedzy w trafne decyzje i działania.
Dane opisują przeszłość. Dobre decyzje budują przyszłość.

Nadal wiele ważnych decyzji podejmowanych jest:

• pod wpływem przyzwyczajeń
• zbyt późno
• bez wystarczającego uwzględnienia potrzeb klientów
• na podstawie niepełnych informacji
• nadmiaru informacji powodującego utratę priorytetów i rozmycie najważniejszych wniosków

Problemem współczesnych firm coraz rzadziej jest brak danych.

Problemem jest zamiana danych w wiedzę, a wiedzy w trafne decyzje i działania.

Najbardziej wartościowe informacje nie zawsze znajdują się w tabelach finansowych i systemach informatycznych.

Często posiadają je klienci. To oni wiedzą:

• dlaczego wybierają określoną firmę?
• co najbardziej cenią?
• co utrudnia im współpracę?
• dlaczego ograniczają zakupy?
• kiedy rozważają odejście do konkurencji?
• czego będą potrzebowali w przyszłości?

Firmy, które potrafią na bieżąco, systematycznie pozyskiwać i wykorzystywać tę wiedzę, podejmują lepsze decyzje strategiczne, produktowe, sprzedażowe i marketingowe.

Potwierdzają to doświadczenia największych amerykańskich marek.

Case Study 1 – Amazon

Decyzje rozpoczynają się od klienta

Jedną z najważniejszych zasad przywództwa Amazona jest Customer Obsession.

Amazon od wielu lat konsekwentnie rozwija kulturę Customer Obsession, w której każda ważna decyzja rozpoczyna się od pytania:

„Co będzie najlepsze dla klienta?”

Takie podejście oznacza, że nowe produkty i procesy nie powinny powstawać wyłącznie dlatego, że firma posiada odpowiednią technologię lub dane.

Najpierw trzeba odpowiedzieć na pytania:

Jakiego problemu klienta jeszcze nie rozwiązaliśmy?

Co możemy zrobić prościej, lepiej lub szybciej?

W jaki sposób decyzja wpłynie na doświadczenia klienta?

Wniosek

Przewaga Amazona nie wynika wyłącznie z ilości posiadanych danych.

Wynika również z konsekwentnego podporządkowywania decyzji realnym potrzebom klientów.

Case Study 2 – Netflix

Eksperymenty zamiast przypuszczeń

Netflix wykorzystuje testy A/B do oceny zmian w interfejsie, systemach personalizacji i sposobie prezentowania treści.

Firma porównuje zachowania grup użytkowników, aby sprawdzić, czy określone rozwiązanie rzeczywiście poprawia ich doświadczenia. Decyzja o wdrożeniu zmiany nie musi więc opierać się wyłącznie na opinii najbardziej doświadczonego managera. Może zostać zweryfikowana przez rzeczywiste zachowania klientów.

Hipoteza jest tylko początkiem. Ostateczną odpowiedź daje zachowanie użytkowników.

Netflix stosował takie podejście m.in. przy wyborze grafik prezentujących filmy i seriale. Zamiast zakładać, która wersja będzie najlepsza, firma testowała warianty i wykorzystywała dane do podejmowania kolejnych, ważnych decyzji.

Wniosek

Najlepsza koncepcja nie zawsze powstaje w sali konferencyjnej.

Czasami trzeba przedstawić klientom kilka rozwiązań, zbadać ich reakcje i pozwolić wynikom wskazać właściwy kierunek.

Case Study 3 – Intuit

AI, które pomaga klientom podejmować decyzje finansowe

Intuit jest amerykańską firmą technologiczną rozwijającą takie marki jak QuickBooks, TurboTax, Credit Karma i Mailchimp.

Firma wykorzystuje dane, sztuczną inteligencję i uczenie maszynowe nie tylko do tworzenia kolejnych analiz, lecz przede wszystkim do dostarczania klientom spersonalizowanych rekomendacji.

Według materiałów AWS Intuit wykonuje ponad 65 miliardów predykcji uczenia maszynowego dziennie i obsługuje ponad 810 milionów interakcji rocznie.

Dzięki temu może m.in.:

• rozpoznawać intencje klientów
• personalizować komunikację i rekomendacje
• wspierać podejmowanie decyzji finansowych
• łączyć klientów z odpowiednimi ekspertami
• usprawniać obsługę na dużą skalę

Rozwijany przez firmę asystent Intuit Assist wykorzystuje generatywną AI, aby dostarczać użytkownikom spersonalizowane informacje i pomagać im podejmować trafniejsze decyzje dotyczące finansów i prowadzenia biznesu.

Najważniejsza nie jest jednak sama liczba predykcji.

Największą wartością AI nie jest tworzenie kolejnych raportów.
Największą wartością jest pomaganie ludziom w podejmowaniu lepszych decyzji.

Wniosek

Sztuczna inteligencja nie powinna być wyłącznie kolejnym narzędziem do generowania raportów.

Powinna pomagać:

• szybciej rozpoznawać potrzeby
• przewidywać kolejne działania klientów
• wybierać najlepsze rozwiązania
• dostarczać właściwe rekomendacje we właściwym momencie

Co z tych przykładów wynika dla polskich firm?

Większość średnich i dużych organizacji posiada już:

• dane sprzedażowe
• system CRM
• analitykę internetową
• raporty marketingowe
• informacje finansowe
• coraz częściej również rozwiązania AI

Znacznie mniej przedsiębiorstw posiada natomiast regularnie aktualizowaną wiedzę:

• dlaczego klienci ograniczają współpracę?
• co zwiększyłoby ich zakupy?
• z czego klienci są najbardziej zadowoleni?
• które elementy oferty wymagają poprawy?
• kto może odejść do konkurencji?
• którzy klienci są gotowi polecać firmę?
• jakie nowe potrzeby pojawią się w najbliższych dniach, tygodniach lub miesiącach

Bez takich informacji nawet rozbudowane systemy mogą dostarczać dużo danych, ale niewiele odpowiedzi.

Od danych do działania
Amazon, Netflix i Intuit działają w różnych branżach.

Łączy je jednak jedna wspólna cecha.

Nie konkurują liczbą raportów. Konkurują jakością podejmowanych decyzji.

Jak podobne podejście można zastosować w polskich firmach?

Najcenniejsze doświadczenia (moje i Zespołu) skupiliśmy w Platformie i Metodzie WSK©.
Platforma pomaga pozyskiwać wiedzę bezpośrednio od klientów, analizować ją i zamieniać w rekomendacje dla Zarządu, sprzedaży, marketingu i obsługi klienta.
Raporty można tworzyć indywidulanie na podstawie badań zebranych wg dowolnym  zakresu czasu.

Metoda WSK©, to sposób przygotowania, zakomunikowania zespołowi o planowanym badaniu i jego wynikach. Korzystając z naszej metody unikniesz wielu błędów i szybciej osiągniesz wzrost wyników.
Dobrze przygotowane i właściwie zakomunikowane badanie spowoduje, że cały Zespół Waszej firmy zwiększy jakość i efektywność swojej pracy.

Warto zapamiętać:
Nie badanie zwiększa wyniki.
Wyniki zwiększa to, co firma zrobi z wiedzą od samego początku rozpoczęcia, w trakcie i po badaniu!

Zespół Marketing Relacji, nasza Platforma i Metoda WSK© tylko pomagamy lepiej i efektywniej pracować oraz szybciej osiągnąć planowane a następnie jeszcze większe wyniki!
Dzięki współpracy Twoja / Wasza firma może podejmować lepsze decyzje dotyczące:

• rozwoju oferty
• zwiększania sprzedaży
• ograniczania utraty klientów
• docenienia najlepszych pracowników
• poprawy jakości obsługi
• pozyskiwania leadów i poleceń
• budowania długoterminowych relacji

Bo przewagi konkurencyjnej nie buduje firma, która posiada najwięcej danych.

Przewagi konkurencyjnej buduje firma, która szybciej od konkurencji pozyskuje wiedzę. Następnie na  podstawie zdobytych informacji podejmuje właściwe decyzje i konsekwentnie zamienia je w działania.

Czy informacje, które dziś otrzymuje Państwa Zarząd, rzeczywiście pomagają podejmować lepsze decyzje?

A może firma posiada wiele danych, ale nadal zbyt mało aktualnej wiedzy o potrzebach, doświadczeniach i planach swoich klientów?

Zapraszam do rozmowy.

Pokażemy, w jaki sposób Platforma i Metoda WSK© mogą pomóc Państwa firmie zamienić głos klientów w konkretne rekomendacje, decyzje i mierzalne działania biznesowe.

Najlepsze decyzje zaczynają się od właściwych pytań zadanych klientom.
A najlepsze firmy to nie te, które mają najwięcej danych, lecz te, które najszybciej zamieniają wiedzę w skuteczne działania.

W kolejnym artykule z cyklu „Lepsze decyzje” pokażę:
Dlaczego dashboardy często usypiają czujność Zarządu?

#LepszeDecyzje #StrategiaBiznesowa #CustomerExperience #GłosKlienta #BadaniaSatysfakcji #Dane #SztucznaInteligencja #AIwBiznesie #Zarządzanie #RozwójBiznesu #SkalowanieBiznesu #MarketingRelacji #PlatformaWSK #MetodaWSK

Artykuł Firmy nie potrzebują więcej danych. Potrzebują lepszych decyzji. pochodzi z serwisu Marketing Relacji.

Jak zbudować samonapędzający się mechanizm wzrostu firmy?

Wiele firm rozwija się w sposób liniowy: więcej klientów, większy zespół, wyższe wydatki reklamowe, więcej pracy i rosnące koszty.

Prawdziwe skalowanie zaczyna się jednak wtedy, gdy firma tworzy samonapędzający się mechanizm wzrostu.

Dobrym przykładem jest amerykańskie Duolingo z branży EdTech (technologia edukacji).

Firma w 2025 roku przekroczyła:

• 50 mln aktywnych użytkowników dziennie
• 12 mln płatnych subskrybentów
• 1 mld USD wartości rocznych zamówień

Za tymi wynikami nie stoi wyłącznie reklama.

Duolingo zbudowało mechanizm, w którym utworzono proces, mechanizm wzrostu i skalowania biznesu:

więcej użytkowników → więcej danych → lepszy produkt → większe zaangażowanie → więcej poleceń → kolejni użytkownicy i płatni klienci

Każdy element wzmacnia następny.

Jej mechanizm wzrostu może wyglądać następująco:

więcej zadowolonych klientów → więcej opinii i wiedzy → lepsza oferta i obsługa → większa lojalność → więcej poleceń → niższy koszt pozyskania kolejnych klientów

Jak stworzyć taki mechanizm?
Stwórz bardzo dobry produkt / usługę bardzo dobrze obsługuj swoich klientów, na bieżąco monitoruj jakość obsługi klientów, wyszukaj i doceń Ambasadorów i Promotorów firmy.

Duolingo oficjalnie opisuje ten mechanizm jako koło zamachowe: większa liczba użytkowników dostarcza więcej danych, dane wspierają ulepszanie produktu, poprawa produktu zwiększa zaangażowanie i rozwój organiczny, a część użytkowników przechodzi na płatne warianty.

Co ważne, nikt od razu nie przygotuje najlepszego produkty / usługi.
Super produkty powstają przy ciągłym jego doskonaleniu wsłuchując się w opinie klientów.

Duolingo korzysta z mechanizmu tzw. pętla wzrostu – growth loop. Najlepszy model skalowania nie polega jedynie na wykonywaniu większej liczby tych samych działań.
Polega na stworzeniu systemu, w którym wynik jednego etapu staje się paliwem dla następnego.

Dlatego przed zwiększeniem budżetu reklamowego warto odpowiedzieć na kilka pytań:

🔹 Czy obecni klienci wracają i kupują ponownie?

🔹 Czy znamy ich nowe potrzeby?

🔹 Czy pozyskujemy od nich polecenia?

🔹 Czy wykorzystujemy wiedzę wynikającą z rozmów, badań i reklamacji?

🔹 Czy każdy nowy klient zwiększa szanse na pozyskanie kolejnych?

Firma może zwiększać sprzedaż dzięki coraz większym wydatkom lub może zbudować model, w którym satysfakcja, dane, relacje i polecenia zaczynają pracować na jej dalszy rozwój.

Druga droga jest trudniejsza do przygotowania, ale prowadzi do bardziej trwałego, bezpiecznego i rentownego skalowania.

Model wzrostu to taki, w którym klienci nie są wyłącznie odbiorcami oferty.
Najlepszy model to taki, kiedy klienci stają się częścią mechanizmu rozwoju firmy.

Podziel się swoja obserwacją, których firm w Polsce jest więcej?
Które rosną przez:

1. Reklamę
2. Słuchanie klientów

#SkalowanieBiznesu #RozwójFirmy #CustomerExperience #SatysfakcjaKlienta #Sprzedaż #MarketingRelacji

Artykuł Jak liderzy budują przewagę konkurencyjną na lata? pochodzi z serwisu Marketing Relacji.

Wiele firm chce rosnąć szybciej. Inwestuje w sprzedaż, marketing, technologie i AI.

A mimo to efekty i wyniki są niższe od oczekiwanych.

Dlaczego?

Z mojego doświadczenia wynika, że największe bariery wzrostu często znajdują się wewnątrz organizacji:

1. Brak koncentracji na kilku priorytetach o największym wpływie na wyniki.

Strategii i inicjatyw jest wiele, ale zasoby, odpowiedzialność i konsekwencja w realizacji są rozproszone.

2. Niewystarczająca wiedza o klientach.

Firmy posiadają ogromne ilości danych, ale nadal zbyt rzadko wiedzą, dlaczego klienci odchodzą, czego naprawdę potrzebują i co skłoniłoby ich do zakupu kolejnych produktów lub usług.

3. Utrata klientów i niewystarczające działania retencyjne.

Pozyskiwanie nowych klientów kosztuje coraz więcej, podczas gdy potencjał utrzymania, odzyskiwania i zwiększania wartości obecnych klientów pozostaje niewykorzystany.

4. Niewykorzystany potencjał sprzedaży do obecnych i byłych klientów

Miliony lub tysiące rekordów w CRM nie oznaczają milionów aktywnych relacji.
Bazy klientów często pozostają jednym z największych niewykorzystanych aktywów firmy.

5. Niska efektywność sprzedaży, marketingu i obsługi klienta

Firmy zwiększają budżety i zatrudnienie, zamiast najpierw sprawdzić, gdzie tracą klientów, sprzedaż, czas i pieniądze.

6. Silosy organizacyjne

Marketing, sprzedaż, obsługa klienta i inne działy realizują własne cele, zamiast wspólnie pracować nad wzrostem wartości klienta i wyników całej organizacji.

7. Zbyt wolne wykorzystywanie danych, technologii i AI

Przewagę uzyskują nie firmy, które posiadają najwięcej danych i narzędzi, lecz te, które potrafią szybciej zamieniać wiedzę w decyzje, działania i wyniki.

Skalowanie biznesu nie zawsze wymaga większych budżetów.

Często wymaga lepszego wykorzystania tego, co firma już posiada: klientów, danych, relacji, procesów, technologii i kompetencji Zespołu.

Dlatego jednym z najważniejszych zadań Zarządu jest systematyczne identyfikowanie barier wzrostu i koncentracja na działaniach, które mogą przynieść największy i najszybszy wpływ na wyniki.

Gdybyście mogli usunąć dziś tylko jedną barierę, która najbardziej przyspieszyłaby rozwój Waszej firmy?

#SkalowanieBiznesu #StrategiaRozwoju #WzrostFirmy #Zarządzanie #SprzedażB2B #CustomerExperience #AI

Artykuł 7 NAJWIĘKSZYCH BARIER WZROSTU ŚREDNICH I DUŻYCH FIRM pochodzi z serwisu Marketing Relacji.

To jedno z najważniejszych pytań w zarządzaniu.

Wiele firm rośnie w taki sposób, że wraz ze wzrostem sprzedaży niemal automatycznie rosną też koszty: więcej ludzi, więcej obsługi, więcej reklamacji, więcej procesów, więcej narzędzi i więcej chaosu operacyjnego.

Natomiast najczęściej wraz z rozwojem firmy i wzrostem skali działania koszty rosną szybciej niż przychody.

Taki wzrost może wyglądać dobrze w przychodach, ale zwykle nie buduje rentowności.

Prawdziwe skalowanie zaczyna się wtedy, gdy firma potrafi zwiększać efekty szybciej niż koszty.

Moim zdaniem pomagają w tym szczególnie cztery działania:

1. Koncentracja na najbardziej rentownych klientach i segmentach.
   Nie każdy klient daje taką samą wartość.
   Skalowanie wymaga świadomego wyboru, gdzie firma chce rosnąć.
2. Lepsze wykorzystanie obecnej bazy klientów.
   Często największy potencjał wzrostu nie jest w nowych leadach, ale w klientach, których firma już posiada. Wówczas warto zadbać o: dosprzedaż, retencję, cross-selling, up-selling, polecenia i odzyskiwania klientów.
3. Usprawnienie procesów sprzedaży i obsługi.
   Każdy zbędny etap, błąd, reklamacja lub niejasna odpowiedzialność zwiększa koszty.
4. Wykorzystanie danych, technologii i automatyzacji.
   Nie po to, aby zastąpić relacje z klientami, ale aby szybciej rozpoznawać potrzeby, priorytety i szanse sprzedażowe.

Skalowanie biznesu nie polega więc wyłącznie na tym, aby sprzedawać więcej.

Polega na tym, aby firma rosła mądrzej: z lepszą marżą, większą powtarzalnością, lepszym wykorzystaniem zasobów i większą wartością dla klientów.Zapraszam do dzielenia się własną opinią lub do bezpośredniej rozmowy.

#SkalowanieBiznesu #RentownyWzrost #StrategiaRozwoju #SprzedażB2B #EfektywnośćOperacyjna #CustomerExperience #RetencjaKlientów #Churn #ARPU #CLV #Automatyzacja #MarketingRelacji

Artykuł Jak skalować biznes bez proporcjonalnego wzrostu kosztów? pochodzi z serwisu Marketing Relacji.